Během mého profesního života jsem strávil desítky ne-li stovky hodin v mítincích ve kterých se řešila tvorba takzvaného "USP" tedy (Unique selling point či Unique selling proposition) česky tedy "Jedinečný prodejní bod/argument".
Jsem si jistý, že každý, kdo se takového mítinku zúčastnil, bude se mnou souhlasit, že to často byl značně kostrbatý proces bez výrazné metodiky, která by tento proces ulehčovala. A často vše končilo, jen aby vůbec byl nějaký výstup, ve značně mlhavé nabídce, která se ještě vícekrát měnila za pochodu na frontu :-)
A přesto najdete i dnes v řadě brífů ono okénko či řádek pojmenovaný "USP".
Koncept “Unique Selling Point” někdy i “Unique Selling proposition (USP) – tedy jedinečného prodejního argumentu – pochází z USA už z 40. let 20. století.
Někdy bývá autorství přisuzováno reklamnímu velikánovi své doby Rosser Reevsovi (1910 - 1984) který napsal o USP následující:
"„Každá reklama musí spotřebiteli předkládat určitou nabídku. Nejde jen o slova, ne o přehnané vychvalování produktu ani o pouhou prezentaci ve výkladní skříni. Každá reklama musí jasně sdělit každému čtenáři: 'Kupte si tento produkt a získáte tuto konkrétní výhodu.' Nabídka musí být taková, kterou konkurence buď nemůže, nebo nechce nabídnout. Musí být jedinečná — buď v jedinečnosti samotné značky, nebo v tvrzení, které v dané oblasti reklamy dosud nikdo jiný nepoužil. Nabídka musí být natolik silná, aby oslovila masy, tedy přitáhla nové zákazníky k vašemu produktu.“
To je více než 75 let stará myšlenka, která i dnes přežívá v marketingových odděleních, na akademických půdách i u špatných prodejních trenérů. Ačkoliv je tento koncept stále rozšířený, je zastaralý. Proč?
Jak to fungovalo dříve a proč už ne?
V 40. letech se nové produkty a služby vyvíjely mnohem pomaleji, a pokud jste přišli s novinkou, často jste byli jediní, kdo něco podobného nabízel. Dnes je to však úplně jinak. Rychlost změn, inovací a vývoje je obrovská, což znamená, že to, co považujete za své "jedinečné", může někdo jiný okamžitě napodobit, okopírovat nebo nahradit něčím podobným.
Problém s termínem "USP"
Rozložme si termín na části: Unique (jedinečný), Selling (prodejní) a Point (bod, argument).
1. Unique (Jedinečný):
Aby bylo něco opravdu jedinečné, musí to být skutečně výjimečné. Realita je ale taková, že jen málo věcí je dnes opravdu jedinečných. Cokoliv, co děláte, může být jednoduše duplikováno, napodobeno nebo nahrazeno někým jiným. Je to podobné jako s exkluzivními příběhy v novinách – každé ráno tvrdí několik médií, že mají „exkluzivní“ zprávu. Jakmile to tvrdí více zdrojů, přestává být exkluzivní. Stejně tak argument „naši lidé jsou jedineční“ ztrácí hodnotu, protože to může říct každý.
2. Selling Point (Prodejní argument): To, co považujete za jedinečné, musí být zároveň důvodem, proč si zákazník vybere právě vás. Musí to být “silný” důvod, který rozhodne, že si zákazník koupí právě váš produkt. Nestačí, že je to „pěkná vlastnost“, musí to být něco, co zákazník “musí” mít.
Dnešní dynamický trh se mění příliš rychle na to, aby se firmy mohly spoléhat na staré koncepce jako je USP. Namísto snahy být „jedinečný“ by se firmy měly zaměřit na to, aby byly jiné a lepší. Tato strategie je mnohem účinnější, protože reaguje na potřeby zákazníka a umožňuje firmám odlišit se způsobem, který je pro jejich cílové publikum relevantní.
V roce 2014 se na scéně objevil Alex Osterwalder se svým dnes hodně rozšířeným "Business Model Canvassem" v kterém v jeho devíti "okénkách" najdete:
Segmenty zákazníků – Identifikace cílových skupin zákazníků.
Hodnotová nabídka – Popis, jaký unikátní hodnotový návrh přinášíte zákazníkům.
Distribuční kanály – Cesty, kterými dosáhnete k vašim zákazníkům.
Vztahy se zákazníky – Jakým způsobem budete udržovat a rozvíjet vztahy se zákazníky.
Zdroje příjmů – Jakým způsobem bude vaše podnikání generovat příjmy.
Klíčové zdroje – Co je nezbytné pro fungování vašeho obchodního modelu (finanční, fyzické, intelektuální, lidské zdroje).
Klíčové aktivity – Hlavní činnosti, které musíte vykonávat pro úspěch vašeho obchodního modelu.
Klíčoví partneři – Externí subjekty, které vám pomohou provozovat váš model (dodavatelé, partneři).
Struktura nákladů – Náklady spojené s provozováním obchodního modelu. [7]
Z něj posléze odvodil svůj "Value proposition Canvas", který se dnes často používá jako metoda k nalezení "Hodnotové nabídky".
Předpokládám, že ti zkušenější čtenáři budou tento model dobře znát, nicméně si dovolím ho krátce shrnout pro ty, kterým ještě nepřeběhl přes cestu
Value Proposition Canvas je nástroj, který pomáhá lépe porozumět tomu, co zákazník potřebuje, a jak tyto potřeby propojit s nabídkou vaší firmy. Je ideální pro firmy, které chtějí vytvořit hodnotovou propozici, která bude přesně zacílená na specifické potřeby zákazníků. Tento proces zahrnuje systematickou analýzu očekávání a problémů zákazníků a následné navržení produktů a služeb, které tyto potřeby efektivně řeší.
Value Proposition Canvas je efektivním nástrojem pro pochopení zákazníků a přizpůsobení vašich produktů a služeb tak, aby poskytovaly skutečnou hodnotu. Proces je zaměřen na propojení konkrétních funkcí vaší nabídky s reálnými potřebami zákazníků a pomáhá vytvořit přesvědčivou hodnotovou propozici, která je základem pro silnou pozici na trhu.
Zajímavé je ovšem, že sám autor už jaksi nepoužívá ono kouzelné slovíčko "Unique" tedy "Jedinečný".
Nedávno jsme měli to štěstí se setkat v rámci "Marketingové rady" s Chrisem Burggravem https://www.linkedin.com/in/chrisburggraeve/ dlouholetým marketerem, autorem několika knih fokusovaných na propojení marketingu a financí. V rámci jeho prezentace nám představil / připomněl způsob tvorby hodnotové nabídky z hlediska kombinace nabízené hodnoty a požadované ceny. V následujících řádcích se pokusím tento koncept přiblížit pro ty, kteří ho ještě neznají.
Cenové a hodnotové nabídky jsou klíčovými prvky každé obchodní strategie. Schopnost firmy definovat, jakou hodnotu nabízí svým zákazníkům vzhledem k tomu, co za to platí, může zásadně ovlivnit její konkurenceschopnost.
Existuje šest základních strategií, které tuto hodnotovou nabídku určují:
“Více za více”, “Více za stejně”, “Více za méně”, “Méně za více”, “Méně za stejně” a “Méně za méně”. Každá z nich představuje jedinečný přístup k umístění produktu nebo služby na trhu. Pojďme se podívat, jak tyto strategie fungují a jaké jsou jejich reálné příklady.
1. Více za více. (Premium positioning)
Tato strategie zahrnuje nabídku produktu nebo služby s vyšší hodnotou, funkcemi nebo výhodami ve srovnání s konkurencí, ale za vyšší cenu. Cílí na zákazníky, kteří jsou ochotni zaplatit více za špičkovou kvalitu, výkon nebo prestiž.
Příklad: Apple Inc.
Vlajkové produkty Apple, jako iPhone a MacBook, jsou příkladem strategie Více za více. Apple ospravedlňuje své vyšší ceny díky nadstandardnímu designu, inovacím, prestiži značky a ekosystému, který bezproblémově propojuje všechny jeho produkty a služby. Zákazníci nekupují Apple jen kvůli technologii, ale také kvůli zážitku, designu a statusu, který značka představuje.
Příklad: Rolex
Hodinky Rolex jsou známé svou řemeslnou dokonalostí, trvanlivostí a exkluzivitou. Zákazníci nekupují jen hodinky – investují do symbolu luxusu a úspěchu. Vysoká cena je podložena vysoce kvalitními materiály a staletými hodinářskými zkušenostmi.
Tato strategie často vyžaduje silné postavení značky, jasné pochopení očekávání zákazníků a konzistentní poskytování výjimečné kvality.
2. Více za stejně. (Value leader)
Zde firmy nabízejí vyšší hodnotu za podobnou cenu jako konkurence. Cílem je přilákat cenově citlivé zákazníky, kteří hledají lepší nabídku bez výrazného zvýšení nákladů.
Příklad: Toyota Lexus vs. BMW a Mercedes-Benz
Lexus vstoupil na trh luxusních automobilů a nabídl funkce a spolehlivost srovnatelnou s prémiovými německými značkami, ale za podobnou cenu. Zákazníci získali více v oblasti vnímané kvality, spolehlivosti a zákaznického servisu za podobnou cenu, jakou by zaplatili za BMW nebo Mercedes.
Příklad: Supermarkety Aldi
Vlastní značky supermarketu Aldi jsou často kvalitou srovnatelné s předními značkami, ale prodávají se za podobnou nebo o něco nižší cenu. Tím, že Aldi nabízí „více za stejně“, úspěšně přilákal širokou zákaznickou základnu a konkuruje tradičním supermarketům.
Tato strategie může být velmi efektivní při vstupu na zralé trhy, protože zdůrazňuje odlišnost bez nutnosti výrazné cenové změny.
3. Více za méně. (Value breaker)
Tato silná strategie slibuje vyšší hodnotu za nižší cenu. Firmy, které ji úspěšně implementují, mohou narušit celá odvětví tím, že změní očekávání zákazníků.
Příklad: Costco
Costco používá model členství, který mu umožňuje nabízet širokou škálu vysoce kvalitních produktů za ceny výrazně nižší než konkurence. Dosahuje toho nákupem ve velkém, udržováním nízkých režijních nákladů a zaměřením na efektivitu provozu. Zákazníci mají pocit, že dostávají „více“ (vysokou kvalitu, velké množství) za „méně“ peněz.
Příklad: Southwest Airlines
Southwest změnil pravidla hry v leteckém průmyslu tím, že nabídl nižší ceny s větší flexibilitou (bez poplatků za změnu rezervace, dvě odbavená zavazadla zdarma). Díky omezení zbytečných služeb udržel nízké náklady, zatímco nabídl větší hodnotu v klíčových oblastech, jako je dochvilnost a zákaznický servis.
Strategii “Více za méně” je obtížné dlouhodobě udržet, pokud firma nemá výraznou cenovou výhodu nebo jedinečný obchodní model.
4. Méně za více. (Hollow promisses)
Tato protichůdná strategie nabízí méně funkcí nebo menší rozsah služeb, ale za vyšší cenu. Funguje opravdu jen tehdy, když omezená nabídka odpovídá tomu, co určité segmenty trhu skutečně chtějí. V rámci této strategie často najdeme "plané přísliby".
5. Méně za stejně. (Taking the piss)
Tento přístup nabízí zákazníkům méně funkcí nebo nižší kvalitu za stejnou cenu jako konkurence. Cílí na zákazníky, kterým nevadí menší rozsah funkcí a přitom zaplatit stejně jako u konkurenčního produktu, který přitom nabízí víc. Očividně je toto složitá "propozice".
6. Méně za méně. (Budget offering)
Tato strategie se zaměřuje na poskytování základního minima za co nejnižší cenu.
Příklad: Walmart
Walmart se zaměřuje na poskytování základních produktů za nejnižší možnou cenu. Eliminují všechny zbytečnosti ve službách a prostředí prodejny, aby se soustředili na to, být lídrem v nízkých nákladech.
(@Copyright: Richard Hungtington)
Základní porozumění jakou hodnotu a za jakou cenu tuto hodnotu nabízím vede k určení propozice, která je smysluplná jak pro organizaci samotnou tak pro její zákazníky a tudíž má šanci uspět na trhu. A to je o co opravdu jde a ne o nějaké smyšlené USP, který má za dva týdny váš konkurent také.
Takže, tvorbě smysluplné "Hodnotové propozice" zdar!
Comments